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如何快速看懂“商业模式”?

时间:2022-09-01 14:49

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本文摘要:互联网公司的业务最重要的就是“流量”和“商业模式”,流量往往是商业模式发生的前提,因为有了流量才有客户愿意和项目互助,但往往创业项目就比力悲催了,还是一个商业计划书的“画饼”阶段,那里有什么流量,这个时候完全是靠商业模式撑着,甚至在初创型互联网之中,商业模式的蓝图构架能力甚至凌驾了流量(资源)的重要性。

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互联网公司的业务最重要的就是“流量”和“商业模式”,流量往往是商业模式发生的前提,因为有了流量才有客户愿意和项目互助,但往往创业项目就比力悲催了,还是一个商业计划书的“画饼”阶段,那里有什么流量,这个时候完全是靠商业模式撑着,甚至在初创型互联网之中,商业模式的蓝图构架能力甚至凌驾了流量(资源)的重要性。很少有人能清晰明晰把商业模式讲清楚,我之前也买过相关的书来看,效果大失所望,许多关于商业模式的案例早已过时,要么是这些公司已经走下坡路不再活跃,要么奉为经典的一些公司现在与书上相比由于生长太快与多年前的商业模式相比已面目一新。于是我就根据自己的明白凭据一个个案例学习去总结我对商业模式的认知,今天我把这些心得即兴分享出来,给大家提供一个“脚手架”,对于大家去视察和相识一个生疏的、庞大的项目商业模式的思考工具,要想到达快速看懂商业模式,还是得多履历项目的磨炼,所谓「操千曲尔后晓声,操千剑尔后识器」,看得多了也就有了感受。

以下分享主要围绕什么是商业模式?商业模式中最重要的部门是什么?以及我商业模式的看法这三个大问题来大家做系统的入门级先容。【一】我所明白的“商业模式=盈利模式+服务模式+组织模式”商业模式一直众说纷纭,阿星认为商业模式应该包罗三个条理:第一个层面回覆项目如何赚钱,也就是所谓“盈利模式”;第二层面是回覆靠什么样的方式去服务用户,那就是“服务模式”;第三个层面是如何聚集起自己的用户,怎么把规模搞大,也就是“组织模式”。

我总结出的一个公式:“商业模式=盈利模式+服务模式+组织模式”。我一般写文章着重举行商业逻辑分析,往往先深入从这三方面考察商业模式,这相当于是项目的“中心思想”,如果是一个很成熟的产物,其产物逻辑和设计一定是听从于商业模式才是及格的,反之如果产物还没有成型,也可以凭据商业模式来推导生产品的逻辑和一些功效设计的,基于商业模式的预测和推敲往往不会离谱,“万变不离其宗”。盈利模式其实很好讲清楚,那就是公司账上的钱从那里来作为判断依据,从企业客户里收来的就是to B,从终端消费者口袋里收上来的就是to C。

我们以“华为”举例说明,任正非说“客户是公司缔造财富的源头”,华为的客户有哪些?华为在做手机(to C)之前,他们的客户主要来自企业(那时候华为主要还是一家to B的公司);现在全球社碰面临5G升级,其客户扩大至一个个政府组织,也有所谓的“to G”;而华为最让美国人忌惮的是这家公司不走资本门路,不上市不融资,以为欠好操控是一个“异类”。而大多数公司尤其是互联网公司的现金流泉源需要资本市场融资,即所谓“to VC”模式,一般to VC公司的归宿是上市,上市之后风险投资人原始股才更值钱,在上市之后在二级市场则是to 股票市场投资人(有的是散户和韭菜)的模式,去年就有许多互联网公司上市了。盈利模式最终还是要回归到消费者或者客户,也就是说,主流的盈利模式就两个,要么是to C,要么是to B。

我在2016年下半年分享过《人人都应具备企业服务思维》,其实就是重点讲to B,而且把to G/toVC等均归为大的to B之中,有兴趣的话大家可以在网上找,其实所谓to B也就是现在大行其道的“工业互联网”。如果不懂to B,就不懂工业互联网。

“服务模式”就是为客户或者消费者提供的是什么工具才“值钱”,有的是产物(好比小米手机),有的是内容(好比获得的课程),有的是预期保障(好比平安的保险),有的是技术解决方案(好比微盟为中小企业提供小法式一站式解决方案,科大讯飞为企业提供的智能语音识别系统等),有的是搭建一个销售平台(天猫为实体品牌搭建线上销售平台)等等,这些涉及到详细的业务执行层面,你会发现,接受这部门为公司赚到钱的职能部门,就叫做“市场部”。商业模式之中最难窥门道,也是最难模拟的其实是“组织模式”,这一点许多人在提及商业模式的时候甚至没有想过,接下来要花一些篇幅来讲,尤其是互联网公司的“组织模式”。我们知道,传统企业的组织模式往往是金字塔式的,通太过区域制来搭建自己销售网络和渠道,主要卖力铺货和回款,但这种组织模式所支付的治理成本和相同成本庞大。

互联网自己是跨区域的、扁平的,这就给传统企业的组织方式带来了庞大的打击和厘革。不妨以教育行业为例,传统教育机构是设立分校,可是许多机构在三线以下都会很难吸引大学生去做培训老师,就连好未来、新东方都没有措施下沉到三四线都会,而互联网教育平台好比K12机构中掌门1对1、阿卡索、DaDa等基本都能够做到,也压根没有所谓的“下沉市场”和“下沉用户”这一说法,其实那些谈到“下沉市场”其实是站在传统企业的组织模式上思考这个问题的。

现在的互联网公司一般是“强总部轻支部”的,实际上与传统企业组织模式恰好相反,已往那种各地的销售人员加起来远远大于总部人员的情况在互联网公司是难以现象的。互联网公司总部会有许多技术人员,可是支部基本上可以由市场上共享或者外包互助来解决,也可以明白为,除总部之外无自养之兵,若需要都是雇佣兵形式。固然,互联网化组织模式之中也有“异类”,好比京东和美团快递员和配送员就凌驾了总部人员,甚至占到了80%,不外要注意到的是这两家公司均是亏损大户。

与其说这是他们组织模式的特色,不如说这是他们迫不得已,因为更轻、更高效的组织模式已经有其他家早做了。我相信,这两家的“外包化”、无人配送的趋势最终将不行制止。互联网的组织模式有时候也被称作是“平台模式”,关于“平台”的的观点在许多领域都极端迷糊,完全只能凭借情景来明白。

从低人力成本的维度上看,平台模式往往是通过搭建一个线上生意业务平台,让各方到场到其中,不为这些到场者发人为,以严格的社区契约取代公司员工的纪律约束,让到场其中的人“自组织”形成起来。一般这些平台如果不是跑现金流的其盈利模式最终会走广告的流量变现模式,而最有想象空间的还是生意业务平台,类似滴滴出行就是这种模式。程维并没有给滴滴平台上的司机们交人为和社保,这些司机都是个体创业者,他们之所以愿意在滴滴上跑活,前提是滴滴上有客流量、有票据接,滴滴则是在每一单中抽服务佣金,美团也是接纳这种每单抽佣的形式作为盈利模式,可是最高生意业务频次的外卖业务必须依赖养配送员的传统组织模式,所以滴滴就做网约车一个项目就比美团做那么多品类估值高的原因在这里,可见组织模式先历程度直接决议了平台的毛利水平。

我们再来看,阿里巴巴也是这样平台组织模式,马云基本不需要雇佣快递员,也没有做仓储,甚至没有像小米那样根据电商逻辑去选品制造产物,他做其实是“自组织”的活,让大家在平台内获得利益分配而且活跃下去,就可以像滚雪球一样越做越大,剩下的苦累脏活基本由其他电商项目去做了,这也为什么京东与阿里之间的市值基本上差十倍以上,其差距不是在于流量和GMV上,而是在“组织模式”上。由于是阿里巴巴跑的平台级现金流业务,只管流量和投资广度比不上,可是在盈利模式能上略凌驾一点点。【二】商业模式中的“组织模式”为何重要性优于“服务模式”和“盈利模式”?从宏观维度上看,盈利模式无非是to C/to B/to VC/to 散户或韭菜/to G这五大类(另有其他类型接待告诉阿星),也就是说,是羊毛出在羊身上,或者是从商户那里抽成,再或者是通过提供平台的方式提供服务,甚至有可能压根就赚不到钱,卖的多还赔得多,但做流量规模之后上市即所谓的“战略亏损”烧死对手打下整个市场再做利润。大原理大家都懂,但为什么很多多少项目就是做不来呢?项目跑通的焦点是服务模式和组织模式要配合支撑起详细项目的“盈利模式”。

我们以知识经济为例,实际上互联网内容产物的服务效率相对于传统实物电商销售形式是更高的,没有任何商品库存压力,焦点拼的是用户留存、复购和消课情况。不外服务产物很容易同质化,这个老师讲的这个课程比力火,很快一堆老师去讲了,最终比拼如何让一个课程让更多学员买单,有的凭据网红老师的影响力,有的则是接纳种种返佣和裂变模式来做,但很快种种裂变手段刷爆朋侪圈了也陷入疲软了,其实也是印证了服务模式的壁垒,其实并不是很高的。

现在让我看到组织模式创新眼前一亮的项目是樊登念书会,其内容产物主要是由樊登输出课程为主,并以开讲嘉宾老师录音课程为辅,樊登看到了只有实现付用度户的裂变,才气实现这些内容产物的“边际效益”,因而推广和营销至关重要。樊登念书的组织模式是典型的“重总部轻支部”模式,整个APP的运营、技术加起来是200人,而樊登念书的推宽大使主要是由书友在各地举行的书友会,不用发人为、自组织、相当于“荣誉会员”。现在许多人念书并不是以前找不到书看渴求知识,而是求气氛、派遣孤苦和无聊,线下社群组织者无非是多送几年的VIP会员,总部无需过多成本,但樊登念书未来最值钱也许就是这个线下社群所构建的“海星模式”或者说“阿米巴模式”,当念书会成员在线下社群、朋侪圈自发成为推手时,也就解决流量获客瓶颈问题,很是值得初创企业学习的用户增长模式。有许多项目商业模式从逻辑上讲很是完美,流量很大、规模效益很足,可是最终就是挂在服务模式和组织模式成本过高。

我们不妨复盘共享单车行业的兴衰,把共享单车模式的与滴滴的“平台”组织模式对比,就可以发现,共享单车所突出“共享”观点其实在商业模式上从来没有真正落地过,单车是摩拜和ofo等自己投钱造的而且卖力投放的,车辆运维的成本也是运营方全包的,固然这些钱都是VC给的。纵然ofo曾经单日线上订单量凌驾滴滴,可是仅仅单车的维修成本就足以让投资人赔的血本无关;其唯一的希望就是垄断市场可是没有乐成。

摩拜甩给美团之后险些是负资产,连品牌撤下刷成“美团单车”了,因为与其最终要负担维修用度,不如留在陌头做实物广告。可以说,共享单车从一开始就在商业模式的平台化组织模式上缺乏设计和推动而埋下了败局的隐患。不外现在网约车也自己没有什么搞头了,既然已经有这么强势“自组织”平台摆在那里,就像一个磁场一样会吸附周围种种资源,就很难再做出另一个自组织平台了,那种不发人为的平台要活跃起来其实比发人为更难。

现在构建这个领域的商业模式的最佳时机已经由去了,就像现在在做一个阿里巴巴的电商模式一样不现实。既然人家生态已经很成熟了,就无法再复制了。共享单车项目做网约车明知不行为而为之,希望能够用补助把司机再凝聚起来,但忽视了网约车政策壁垒是需要一个个都会落地都要牌照,网约车在商业模式是与出租车牌照业务是相互竞争的,地方政府不行能让那么多家网约车平台存在,所以大家基本上看到美团打车做了两年多了,一线都会牌照都没有拿全。

“组织模式”壁垒高发生了一个结果,那就是,轻平台模式简直比所谓的“重服务”模式更具竞争优势,做重模式实际上是被迫的,这也就是几年前O2O在许多领域内都没有跑通的重要原因;而做重模式又需要许多钱,必须要让投资人买单,所以胜出的只有少少数幸运儿,不得不说,类似京东、美团这样的公司在资本市场“钱荒”时也是不行复制的。固然有人可能会提出反驳,既然互联网公司在线下设渠道和自营服务人员比力重,那为什么小米、华为以及许多智能家电产物会在差别都会去开专门店呢?原理简朴,这些硬件产物的盈利模式是一分钱一分货,其成本除了生产成本、营销成本以外,还包罗了售后成本,尤其是电视之类大件还需要安装,而做线下店能以手机存量用户的粘性来拓展更多周边电器产物的销售,提升复购,顺便cover的售后成本。以上不难看出,在互联网平台的商业模式之中,反而是组织模式重要性是强于服务模式,服务模式是强于盈利模式的,前两个环节的基础打得牢,反过来盈利模式是水到渠成,在人人追逐钱的社会,对于钱不感兴趣的马云成为了中国首富,反思阿里巴巴的服务模式和组织模式在中国民营企业之中是不是最好的?就不奇怪了。

【三】如何看待互联网平台商业模式之中的“平台税”?上述商业模式的论述,有心的朋侪就会发现,互联网公司对于商业模式最大的孝敬其实是“平台化”组织模式,它最能够释放了互联网指数型增长和流量红利优势。互联网最开始降生的时候更多是在信息流传领域的“共享”,越往后生长越是资源、技术的共享,共享的前提是“让利”,已经在越来越多的行业内可以清晰的看出,做成NO.1基本是“平台模式”了,因为这种组织模式厘革,可以调动所在行业指数级增长,而已往那种完全依赖自身品牌单打独斗的项目纵然做得市场第一也是线性式增长,其市值也远远不及互联网公司高。

不外互联网公司做平台总得盈利,关于其盈利模式,靠谱的阿星发现了一个词——“平台税”,基本能够概况现在绝大部门平台的收入泉源。接下来我以一些知名的互联网平台举行举例说明:在电商平台领域,阿里巴巴2019年整个财年收入3768.44亿元,净利润876亿元,市值4500多亿美金,是中国互联网公司中最赚钱的也是市值最高的公司。阿里云的盈利模式基本上是to B,也就是从商户或者企业那里收钱,除了云盘算业务以外,还包罗其焦点业务(电商业务)。

据知情人士向阿星表现,以电商平台抽佣为例,商户在淘宝是免生意业务抽金,但由于淘宝商城内每一个SKU中都有许多商家的产物,商户需在平台内买流量位(直通车或者钻展),这就组成了淘宝的收入;而天猫商城固然也有相关商家的流量收入,同时另有抽生意业务佣金以及技术服务费。阿里巴巴是一个大数据公司。在O2O服务平台领域,以美团为例其生意业务佣金凭据市场竞争状态在浮动,其中2019年Q1是13.87%,也就是此时用户说买一单100元外卖,美团提走13.87元,不外商家一般也会算,外卖价钱定得比堂食贵就行了。美团业务线比力多,差别的品类的佣金应该有差别。

滴滴平台上的生意业务佣金也是每单都提,我是滴滴的深度用户,经常坐在副驾上跟司机聊,有的说抽20%,有的说抽25%,一般还凭据交通情况举行来调治佣金调动司机。在内容平台领域,以快手为例,许多网红主要收入泉源就是开直播让用户送礼物打赏,快手平台与用户之间是五五分成,快手实际上是现在最大的直播平台;去年4月份其时抖音还没有上线直播功效的时候,我写一篇文章里说“无论是根据五五开、四六开还是三七开算,抖音肯定是不外错过做直播模式的”,现在抖音直播根据三七开算的,达人提30%的打赏收入。

再举一个例子,有许多自媒体大V入驻获得开课,获得就成了平台,对专栏买卖收入也是每一单会抽佣的。一般平台越是乐成,其抽佣也就越强势,网上也有一些人对“平台税”不满,其实这种“税是喂养平台的娘奶”。

一方面平台搭建了基础设施,就像过高速收费一样,另一方面是平台运行需要支付的带宽费、服务器用度、CDN网速加速等都是成本,再加上,许多人在平台之所以能够成交是由于平台派单或是导流,而平台为了获取和留存这个用户自己也是花了一定的用度的。所以,平台抽佣无可厚非,这乃是平台与其到场者之间的游戏规则。

现在电商平台的模式有许多,好比C2C、B2C、B2b2C等等,严格来说均有“平台税”则是体现形式差别而已,也有的人把电商模式单独归结为一种与“游戏”、“广告”相区分的商业模式。“游戏模式”自从手游普及之后大家都明确了是怎么回事。

关于“广告模式”原理,我在2016年下半年时候写过一篇爆款文章《为什么广告模式是互联网行业的救命稻草?》,我在那篇文章里对BAT、TMD的商业模式做了梳理,得出优秀的互联网公司应该是广告公司的结论,由于广告收入是广告主出钱,也可以明白以广告作为收入泉源的互联网公司严格来说商业模式是to B的。在上述三种主流互联网商业模式之中,电商模式对商业模式孝敬最大,电商无论生长无论是网红电商、服务电商、团购、拼购等焦点还是平台如何平衡用户端与商户端之间的关系,这两年电商模式又开始演变以大数据为渠道的C2M和新零售;另有以SaaS平台为无数个供应商作为小b提供线上平台,再由他们各自服务自己的用户的S2b2c模式。而S2b2c模式已经超出电商领域,平台即S搭建了一个技术型基础设施,而小b入驻于平台中购置软件和系统的商户,这些商户之间又是去中心化的,单独与平台之间是相互协作的关系,他们可以通过S提供工具去服务各自的用户,构建起自身的私域流量。由于是采买的平台系统服务,不需要再宁静台举行生意业务分佣而开始大行其道,实际上现在微盟、小鹅通、房多多等都是接纳这种模式来做to b端的技术解决方案。

我以为,S2b2c模式联合了平台化的组织模式优势,又淘汰了“平台税”的摩擦,应是未来商业模式的趋势之一。我们再看看看整个移动互联网流量最大的互联网公司,除了游戏模式以外,由于掌握了流量最重要的筹码而成为海内针对互联网行业的最大的投资机构。微信是最大的流量平台,微信这个产物之所以能够成为移动互联网国民级应用和最普惠基础设施,原因在于微信自己没有商业模式,所以张小龙才说“微信一个工具,而不是一个平台”,许多微商以及部门借私域流量名义做微商的行为,实际上就是使用了微信自己不收“平台税”的特点,自己也可以明白为是在“逃平台税”。

2018年之后开启拥抱工业互联网,实际上是想做一个联合了各行各业类似S2b2c中平台赋能者的角色,除了作为资深to B领域的盈利偏向外,还在在为AI(人工智能)获取更多行业商业智能做前期准备。【结语】每一个商业模式的梳理和研究,都需要对应的案例作为支撑,只有充实消化这些案例,才气总结出里头的商业模式。我在互联网行业待了这几年看了数百个案例,有的项目的商业模式看起来很简朴,但服务模式的操作路径很是庞大;有的商业模式其实说透了也就几句话,就需要创业者把观点整的特别庞大,居心让人不知所云以忽悠更多人或者防止竞品抄袭;有的商业模式是真的很庞大,类似金融行业还需要有专业知识才气懂。

学习商业模式最快的途径就是把自己作为一个神秘的主顾去体验一遍,消费一遍再联合产物、商业计划书以及上网一些通稿去明白。一般商业模式不会成为PR的重点,除非是这个项目还处于起步阶段,需要更多投资人和行业人士明白才会做商业模式上的流传。类似公关不会PR游戏收入,阿里公关也不会提收了几多佣金或者营销收入,好比百度、头条他们对其广告销售体系的组织模式也不会向外公然,有时候只有等公司上市了之后才气看到一些数字,但对于不相识其商业模式的人来说,这些数字背后意义也没有几多人真正在意。现在商业模式越来越务实,好比一些to C模式的平台可能从一开始就勉励用户买VIP,先付钱再做服务,保证现金流之后再砸服务效果;在组织模式上未来平台会勉励更多人在平台上创业而非打工,平台更少的人力成本而到场者更多的自由时间,一箭双鵰。

商业模式是一个项目精髓所在,在一家公司比力小的时候能看得很清楚,甚至能凭据商业模式作为做出预判,当这家做大了之后,就很难再看清楚他们的商业模式,大家也可以选择在一些优秀创业公司很小的时候一直关注甚至选择陪同他们发展,获得体会会越发深刻。著作权归作者所有,本站凭据CC0协议授权转发商业转载请联系作者获得授权,非商业转载请注明出处联系:[运营的小事]编辑。


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